客來網絡科技有限公司的管理理念是,以人為本,人性化管理,講方法,講效率,獎罰分明,以成果為導向.企業管理理念核心：就是要把行動的目的和環境協調起來。
公司管理理念
以人為本，人性化管理，講方法，講效率，獎罰分明，以成果為導向，不讓有功勞的人吃虧，大成果大回報。
追求極致完美，細致入微，精益求精，以客戶為導向，和諧團結，合作共贏。
企業管理理念核心：
方向
中國人做事情講究“天時、地利、人和”的條件，講的就是要把行動的目的和環境協調起來。企業生存和發展的社會環境可以包括政治和經濟制度、市場（產品、勞動和資本）以及人的觀念等等。企業和社會環境之間存在著互動發展的關系。每個企業必須根據自己的具體情況和實際所處的環境來決定各自的發展目標。順應市場環境的變化，制定合理的發展目標。
現實
中國經濟無論是在經濟制度、市場還是人的觀念上都還在不斷地完善。中國經濟與世界經濟之間存在著相當的區別。環境對企業而言總是利弊并存的。有很多環境限制著企業的發展，例如：勞動力、流動的限制、社會保障體系和信用體系、地方保護主義盛行、不合理的行業進入等。
正是這些不完善的環境又為企業的生存提供了一種特殊條件，甚至可以使得一些企業在一定時期內快速成長。例如，一些企業可以利用政府的特別支持，利用區域性市場的分割或極為低廉的勞動力，甚至利用消費者心理的不成熟（例如通過高額廣告投入來創造銷售奇跡）等條件迅速壯大。
企業在成長過程中必須面對一個相對不完善的環境，學會在這種環境中生存；企業必須清醒地認識到，它賴以生存的條件中哪些是落后的，必然隨著社會的發展而改變，企業應該積極地適應市場變化的挑戰。才能真正的成長壯大，越來越強，越發展越好。
管理理念的定義
“理念”，顧名思義，即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是對管理的進一步認識，對管理的重新定義。
管理理念的要素：
道德標準
在解讀所謂道德標準的時候，必須清楚什么是道德。道德，本身其實就是一種行為規則，是以道德為基礎來衡量行為或結果的一個尺度。
在處理內、外部關系過程中始終保持高水平的道德標準，這是實現成功的關鍵。
道德標準高尚的企業與水平較低的競爭者相比主要有三大優勢：
1.道德標準高的企業更能激發員工的干勁；
2.道德標準高的企業更容易吸引到高水平的人才，從而擁有了基本的競爭優勢和獲利保障；
3.道德標準高的企業可以與客戶、競爭對手和公眾建立起更好的關系，更有利于企業的發展。
決策
決策要以事實為依據，客觀思考，以事實為根基的全面決策；以事實為根基的工作方法一旦得以充分發展并貫穿組織的上上下下，就會成為強有力的管理武器。其意義將體現在以下方面：決策質量更高、靈活性更高、士氣更高、企業效率更高。
環境
業務經營應不斷按照企業所處環境的各種作用因素進行調整。
業績考核
評判員工對企業的貢獻應以業績出發，成果為導向。而不應以性格特征、教育程度、個人特點和技能高下考核員工；
成功的企業在評判一個人時，在沒有違反道德規范的情況下，是看他的行為和成就，勞動成果，而不是看他們的個人素質與技能。業績評估是公司理念中影響巨大的要素，它有據可依，也沒有素質與技能評估那么主觀。以事實為根基的工作方式密不可分。
緊迫感：企業在經營過程中應保持競爭的緊迫感，要有危機意思，居安思危，時刻保護謙虛的態度。
1、有競爭緊迫感的企業領導人會抓住機會，利用機會，更愿意建立優勢，而不會在不足的地方投入、支撐。
2、有競爭緊迫感的企業領導人會尋找問題、直面問題、思考可能會發生的問題、防患未然。
3、有競爭緊迫感的企業領導人不會在困難的人員安排問題上退卻，優勝劣汰，這是自然法則。
4、有競爭緊迫感的企業領導人會致力于在保持贏利的前提下擴大市場份額，他所采取的所有行動都是從長遠著眼，為的是建立更為強大的競爭地位，但他們的行動卻是從現在開始的。
管理的發展趨勢：
以人為本:以人為本是指經營者或管理者的一種領導方式或理念。
以人為本的直接解釋是以人為“根本"。嚴格意義上說，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全人力資源管理機制才能真正做到以人為本。
以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。
以人為本的管理具有下列幾個特點：
1、主要是指在企業管理過程中以人為出發點和中心的指導思想。
2、管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開。
3、致力于人與企業的共同發展。
4、重要性在于它是提高企業知識生產力的重要條件。企業的知識生產力指企業利用其知識資源創造財富的能力，是適應企業國際化經營的基本管理方式，是建立企業中人與其他要素良好關系的必要條件，是企業持續發展的基石。
5、基本思想就是：人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用。創造良好的環境可以促進人和企業的共同發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。
6、以人為本的管理的基本原則:
重視人的需要；
激勵員工為主；
培養員工；
組織設計以人為中心。
生產為本：
土地、勞動力、資本是基本的生產要素，企業管理思想是提高效率。以人為本的管理理念就是重視人的需要，激發人的創造潛力和生產效率。
知識為本：
在新環境中，知識及知識的主要載體人員，在生產產品和服務的過程中起著越來越重要的作用，企業管理要求圍繞企業的人員及知識展開管理。以知識為本的管理思想表明了企業知識資源是創新的源泉，為了充分開發和有效利用企業的知識資源，進行以創新為目的的知識生產，需要企業建立組織學習的機制，并有計劃、有組織的進行各種組織培訓活動，以及與外部知識資源相結合。這樣，才能將企業的知識資源融入產品或服務及其生產過程，提高企業的生產力，創造高附加值的產品或服務。
管理理念實施步驟：
均衡利益
在企業的經營管理中需要處理復雜的利益關系。例如，企業與國家之間、企業與消費者之間、企業與其他合作者之間、勞資之間、股東與經理人之間，控股者與普通股民之間等等。
企業能否生存發展將取決于企業在經營活動中所維系和建立的利益關系或格局是什么？這種利益格局是否對于各種利益相關者具有經濟價值。因此，在企業的經營活動中維系和構建有價值的利益關系是企業發展目標的核心內容。
在這種利益關系中，企業的核心利益是資本的利益，這是商品經濟制度的本性所決定的。任何企業都不可能僅僅為資本謀取利益，資本的利益是生存在其他人的利益之中的，企業的發展意味著為越來越多的人謀取越來越多的利益。企業能否在經營中維持一個良好的利益關系，其關鍵取決于企業核心成員（他們有能力安排和調整利益矛盾）處理利益矛盾時的基本態度。對待自己的利益和他人的利益的態度是什么？
這種態度決定了企業基本的道德觀。一個沒有核心利益的企業是沒有發展動力的，而一個沒有社會責任感的企業也不可能有持續的發展。
企業的核心利益是否能夠穩定持續的存在和增長，這將取決于企業核心成員安排的同其他利益相關者的利益格局是什么，而這進一步取決于企業核心成員基本的道德觀是什么。
控制風險
企業的核心利益是資本的利益。資本可以在社會中獲得平均水平的收益，例如利息。而企業帶給資本的回報則應該高于這個水平，否則企業就會虧損。那么，企業為資本獲取高于社會平均收益的原因是什么？
一些經濟學家認為，企業的利潤是對風險的回報。在現實的分配關系中，企業的回報是在利益關系中承擔風險的回報。
企業在經營中總是面對各種各樣的風險?？刂坪徒档惋L險是企業管理的基本內容之一。也就是說，面對充滿風險的世界，控制和降低風險恰恰就是企業的專業能力之一。為了尋求新的商機，企業需要進行一些自身也并非完全有把握的冒險，企業可以冒險的程度應該與其承擔風險的能力有關系。
企業的天職是控制風險和承擔風險，在這方面的能力決定著企業所能獲取的利潤。企業因其“藝高”所以才“膽大”，進而“利高”。我們的一些企業家實際上并沒有真正了解利潤和風險的這種內在聯系，只看到了別人“膽大”和“利高”之間的關系，即只看到了別人的“高風險和高收益”，而沒有看到別人“藝高 ”和“利高”之間的關系，因此誤認為只要敢于冒險就可以獲取高收益。實際上，沒有一定的控制風險和承擔風險的能力，冒險的結果只能有一個，不是獲利的機會更大，而是損失的機會更大。企業的天職是控制和承擔風險，這應該是企業基本的道德規范。
創新
企業的生存發展要求企業具有不斷適應市場變化和超越市場的能力。這就要求企業進行持續不斷的學習和創新活動。企業冒險精神的一個具體內容就是企業的學習和創新精神，也就是不斷超越市場環境和向未知領域挺進的精神。美國經濟學家熊彼特認為，創新才是企業的利潤的源泉。
企業在學習和創新中應該注意以下一些問題：
1、學習和創新是企業日常經營中的一個組成部分，表現為根據自己的實際情況不斷完善和提高企業各方面的能力。例如，通過消費者對產品的反饋意見不斷提高企業的產品競爭力；通過對企業員工日常工作的考核不斷提高員工的素質；通過檢查企業計劃的執行結果不斷提高企業制定并實施計劃的能力等等。
2、企業在學習和創新中應該具有一個務實的態度，未必只有搞出高科技產品才算創新，也未必只有知名企業的管理模式才值得學習。企業應該把學習和創新看作是不斷提高企業能力的手段，看作是不斷滿足市場需要和適應社會變化的手段。
3、企業的學習和創新不僅僅是企業成員的個體行為，更應該是企業的整體行為。例如，為了提高企業成員之間的交流和相互配合的能力，就需要讓企業成員具有一定的共同知識，因為共同知識是人與人之間交流的基礎。而這些共同知識的構建應該是企業作為一個整體學習的重要目的。再例如，企業的創新能力在很大程度上依賴于企業中個別成員提出的新想法能否被其他人所重視，能否轉變成企業的決策，并且被企業成員積極地執行。這些都需要企業成員具有愿意接受新事物、愿意改變自己的態度。
企業的積累財富和價值
財富具有各種存在方式，勞動力是財富，專利技術是財富、廠房和機器是財富，貨幣、債券和股票也是財富。但是，企業家必須認識到，勞動力、技術、資金和設備堆積在一起并不能形成一個企業。企業的本質是一個比市場更為有效率的組織生產的單位。而企業本身作為一種具有不斷獲取收益能力的穩定組織，是現代社會重要的財富。企業家如果希望企業不斷地發展壯大，就必須創造企業的組織價值，重視企業的組織建設。
如何建立一個有持久價值的組織呢？
這與企業管理者的管理作風有著很大的關系。事必躬親的領導作風實際上妨礙了企業的持久發展，因為這種企業作為一個組織的存在取決于企業管理者的存在。一旦企業管理者由于種種原因離開，企業的繼續生存就依賴于新的管理者是否有足夠威信和能力維持組織的穩定。因此，一個對企業發展真正負責任的企業家應該學會通過制度來構建組織，而不是通過個人來承載企業的組織價值。
進一步講，個人的組織能力總是有限的。組織的發展以及組織價值的增加不應該僅僅依賴于管理者的活動，還應該依賴于更多的企業成員的活動。如果企業建立了通過制度構建組織的理念，企業成員在經營活動中對制度的不斷完善就可以不斷推動企業組織的發展，提高企業的組織價值，從而將全體企業成員學習和創新的成果通過制度的完善繼承下來，這樣，企業的發展就具有了更多的動力。
例如，如果一個企業的財務結算完全由老板一個人來決定，執行老板指令的財務人員即使發現老板有不妥之處也未必愿意和能夠糾正，因為其所糾正的不僅是錯誤，而且還包括老板本人。
但是，如果財務結算是財務人員根據企業確立的財務制度來進行，財務人員一旦發現問題就更愿意指出錯誤，而老板和財務人員也都更愿意通過完善制度來解決問題。
但是，如果財務結算是財務人員根據企業確立的財務制度來進行，財務人員一旦發現問題就更愿意指出錯誤，而老板和財務人員也都更愿意通過完善制度來解決問題。
總之，企業家應該對企業的組織價值有更多的偏好。他們應該明白自己的權力不是表現在有多少人必須根據其命令行事，而是體現在有多少人愿意按照其所建立的游戲規則生存和發展。
企業管理理念經典語錄：
1、一個企業組織沉陷在舉棋不定、固定陳規的境地之中，勢必會造成多方面無法估計的損失和浪費。
2、解決無效管理，要在思想觀念上樹立以倍數去提高工作效果的信心；要有創新是無止境的觀念，創新的空間存在于每個地方、每個人、每件事上。
3、管理實際上是將數人共同完成的繁雜工作簡單化的人類活動。用一種統一的，明了的，由全體行為人共同遵守的方法或模式從事一種作業，這是管理的精髓所在。
4、任何一個企業的管理模式必然有其核心，有其他企業管理模式所不具備的內容，這些獨特的內容又是建立在企業獨特的管理理念基礎上，并由此進一步形成企業管理運作的致勝法寶。
5、企業是因人組成的，人既有講感情的一面，又有機會主義的一面。所以，光講感情，不講制度，企業無法運行；光講制度，不講感情，企業還是運行不好。制度解決的是齒輪之間的咬合程度，感情解決的是齒輪之間的潤滑問題。
6、把企業辦成了溫床，這對員工其實是極其有害的，因為在一個沒有崗位競爭的環境里，人是不可能進步的。“以人為本”絕不是養懶人。
7、關心人本身，一定成為企業家的終極目標，而實現這個目標的過程，就是企業家通過組織人的勞動和產品的分配過程。
8、標準是企業成熟的重要標志，沒有標準的管理必定是隨意的，也是漏洞百出的。
9、紀律第一，機制第二，制度第三。紀律是交通規則（紅綠燈），機制是目的地（動力），制度是行駛路線（操作指南）。
10、什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。
11、現代企業管理重要的一面是建立企業的文化，把人當做管理的主體，把文化當做管理人和維系企業的有效的手段。
12、管理作用的精髓則在于知人善任，激勵優秀人才。
13、管理是一個過程，通過它，大量互無關系的資源，得以結合一個實現預定目標的總體。
14、任何無視自己組織特點，生搬硬套現存方案而制定的計劃都是無效的。
15、效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。
16、僅僅降低成本是不夠的，只有降低到行業水平才能立足長遠。
17、讓流程說話；流程是將說的轉化為做的唯一出路。
18、改革的重點在管理，管理的核心在管人，管人要管心，關心要以心換心。
百年來最重要的一些管理理念
科學管理理論【代表人物：費雷德里克·泰勒（1856-1915）】
1、對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規定出完成每一個單位操作的標準時間，制定出勞動時間定額。
2、對工人進行科學的選擇，培訓和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓工人使用準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3、制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來。
4、實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5、管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程序進行。
組織理論【代表人物：馬克斯·韋伯（1864-1920）】
韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征：
1、組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，并靠著這一套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。
2、組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關系。
3、人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。
4、成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。
5、專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。
6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。
一般管理理論【代表人物：亨利·法約爾（1841-1925）】
泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業內部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經理”出發的，以企業整體作為研究對象。
法約爾區別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，將管理活動從經營職能（包括技術、商業、業務、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現目標的一個過程。”
法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求，隨著企業由小到大，職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術、商業、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。
法約爾提出了一般管理的14項原則：
1.勞動分工；
2.權力與責任；
3.紀律；
4.統一指揮；
5.統一領導；
6.個人利益服從整體利益；
7.人員報酬；
8.集中；
9.等級制度；
10.秩序；
11.公平；
12.人員穩定；
13.首創精神；
14.團隊精神。
人際關系理論【代表人物：梅奧（1880-1949）】
古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。
梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行的、長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕。
霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的觀點：
1、工人是“社會人”而不是“經濟人”。
2、企業中存在著非正式組織。
3、新的領導能力在于提高工人的滿意度。
需要層次論【代表人物：馬斯洛（1908-1970)】
這種理論的構成根據3個基本假設：1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。2.人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復雜的（如自我實現）。3.當人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：
1.生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。
2.安全需要，包括理上與物質上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休基金等。
3.社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。
4.尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。
5.自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。
X-Y理論【代表人物：道格拉斯·麥格雷戈（1906-1964）】
1、一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環境而定。
2、外來的控制和懲罰，并不是促使人們為實現組織的目標而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。
3、人的自我實現的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。如果給人提供適當的機會，就能將個人目標和組織目標統一起來。
4、一般人在適當條件下，不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。
5、大多數人,而不是少數人,在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造性。
6、在現代工業生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發揮。
管理方格理論【代表人物：羅伯特·布萊克】
這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式?？v軸和橫軸分別表示企業領導者對人和生產的關心程度。
管理方格圖中，1.1定向表示貧乏的管理，對生產和人的關心程度都很??；
9.1定向表示任務管理，重點抓生產任務，不大注意人的因素；
1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點在于關心人，企業充滿輕松友好氣氛，不大關心生產任務；
9.1定向表示任務管理，重點抓生產任務，不大注意人的因素；
1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點在于關心人，企業充滿輕松友好氣氛，不大關心生產任務；
5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關心生產，也不偏重于關心人，完成任務不突出；
9.9定向表示理想型管理，對生產和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需求最理想最有效地結合起來。
有效管理者研究【代表人物：杜拉克】
他認為要成為有效的管理者必須養成五種思想習慣：
1、知道把時間用在什么地方。管理者應該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的，他們必須要利用這點有限時間進行系統的工作。
2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。
3、有效的管理者把工作建立在優勢上——他們自己的優勢，他們的上級、同事和下級的優勢，以及形勢的優勢，也就是建立在他們能做什么的基礎上。他們不把工作建立在弱點上。
4、有效的管理者把精力集中于少數主要領域。在這些領域里，優異的工作將產生杰出的成果。他們給自己定出優先考慮的重點，并堅持重點優先的原則。他們知道，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做，別無選擇。否則將一事無成。
5、最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，有效的決策常常是根據“不一致的意見”作出的判斷，而不是建立在“統一的看法”基礎上的。
Z理論【代表人物：威廉·大內】
在Z理論的研究過程中，大內選擇了日、美兩國的一些典型企業進行研究。這些企業都在本國及對方國家中設有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內的研究表明，日本的經營管理方式一般較美國的效率更高，這與20世紀70年代后期起日本經濟咄咄逼人的氣勢是吻合的。作者因此提出，美國的企業應該結合本國的特點，向日本企業管理方式學習，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結為Z型管理方式，并對這種方式進行了理論上的升華，稱為“Z理論”。
Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。
麥肯錫的7-S模型
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。
彈性工作制
彈性工作制是60年代由德國的經濟學家提出的，當時主要是為了解決職工上下班交通擁擠的困難。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩定的發展。在歐洲，1975年英國約有70萬職工，1977年瑞士估計有40％的產業工人，在德國約有四分之一的工人實行這一制度。在美國，在一些腦力勞動占重要地位的行業中也在推行彈性工作制。到90年代，大約40％的大公司采用了彈性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行這一制度，除生產線上的工人以外，有四萬人自由地選擇自己的工作時間，富士重工業、三菱電機等大型企業也都以此為目標，進行了類似的改革。
變革管理
企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。
變革管理的三項基本方法為：
一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。
二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。
三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。
惠普之道
贏利是第一目標，產品銷售現購現付，不予賒銷，通過為顧客提供優質產品和服務而不是降價來擴大市場份額。將主要利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現金收入，作為發展所需的資金，而不依賴長期貸款?；萜兆?959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優惠價格（優惠部分由公司補足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。
松下的水壩式經營
松下認為維持企業的穩定成長是天經地義的事情，為了使企業確實能夠穩定地發展，水壩式經營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節或氣候的變化，經常保持必要的用水量。企業也需要有這種調節和運用的機制，才能穩定發展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩定的發展，這就是“水壩式經營”的觀念。在企業中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產品的開發等各方面都必須有水壩，并發揮其功能。換句話說，在經營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。
波士頓矩陣法
多數公司同時經營多項業務，為了使公司的發展能夠與千變萬化的市場機會之間取得切實可行的適應，就必須合理地在各項業務之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業務有前途，就將資源投向哪里，而是應該根據潛在利潤分析各項業務在企業中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。